Projekte, Projekte, Projekte
Die Anzahl von Projekten in Unternehmen steigt Jahr für Jahr. In vielen Unternehmen bereits zum Standard entwickelt sind sie DIE zukünftige Organisationsform, die Geschäftsführer und Unternehmer wählen, um den hohen Anforderungen in einem dynamischen Umfeld gerecht zu werden. Egal ob es sich um FuE-, Investitions-, Organisations- oder IT-Projekte handelt, sie sind neben ihrer Einmaligkeit und dem Ziel etwas Neues zu schaffen vor allem durch eines gekennzeichnet: durch eine stetig wachsende Komplexität. Die Integration von Menschen, Interessen, Erwartungen und Zielen, virtuelle, verteilte Teams und sich stetig verändernde Prozesse führen in einem dynamischen Umfeld nicht selten dazu, dass Verantwortliche den Überblick verlieren.
… und noch mehr Projekte
Richtig spannend wird es erst dann, wenn mehrere Projekte gleichzeitig laufen und um Aufmerksamkeit, Unterstützung und die begrenzten Ressourcen miteinander konkurrieren. Entscheidungen werden schnell auf Basis von Sympathie und nicht auf einer fundierten Analyse und Abwägung der Alternativen getroffen. Hinzu kommen weitere Ursachen[1] warum Projekte sich nicht nur schwer tun, sondern in Krisen geraten oder auch scheitern. Allein in Deutschland entstehen Jahr für Jahr mehr als 10 Mrd. Euro[2] an ungeplanten Mehrkosten für die Rettung in Not geratener und die Abschreibung gescheiterter Projekte. Dabei gilt es „nur“, rechtzeitig die wahren Ursachen für Probleme zu finden und abzustellen. Dass die Tragweite von Entscheidungen im Projekt erst zu einem späteren Zeitpunkt sichtbar wird, ist nicht gerade hilfreich. Zu schnell sind es dann die Symptome und nicht die Ursachen, an denen „herumgedoktert“ wird. Ein Beispiel aus der Automobiltechnik soll stellvertretend sein:
„Ein FuE-Kundenprojekt, bei dem es um die Entwicklung einer komplexen elektro-mechanischen Steuerung im Antriebsstrang geht, geriet in eine schwere Krise. Während das Team mit dem Lösen einer Vielzahl technischer Probleme der ersten Prototypen beschäftigt war, überhäufte der Kunde das Projektteam mit vielen komplexen Änderungswünschen. Darauf war das Team nicht eingestellt und auf den ersten Blick fehlten hier einfach ausreichend kompetente Ressourcen. Bei genauerem Hinschauen sah man, dass das Team schon zu Beginn des Projektes versäumt hatte, sich auf „schwere Zeiten“ und klare effektive Abläufe vorzubereiten. Schnell stellte sich Überforderung ein. Stresssymptome drückten sich in Frustration und kaum wahrnehmbarer Arbeitsverweigerung aus.“
In solchen Situationen stehen Geschäftsführer den Problemen hilflos gegenüber. Sie wünschen sich klare Ursachenanalysen, Aufzeigen von Alternativen und strukturierte Handlungsempfehlungen. Sie bekommen Achselzucken, unterschiedliche Meinungen und von Schuldzuweisungen gefärbte abwehrende Antworten. Dann helfen nur noch Hauruck-Aktionen. Erhebliche Mittel werden dann in Form von Ressourcen und Geldern zugeschossen. Es gilt zu retten was zu retten ist, denn der Kundenauftrag, das Image und nicht selten hohe Regressforderungen stehen auf dem Spiel.
Der richtige Interim Manager
Wenn es um die personelle Besetzung des Projektteams kommt, steht die Frage nach dem richtigen Projektmanager an erster Stelle. Bereits hier werden immer wieder Fehler gemacht, die am Ende viel Geld, Zeit und häufig auch Imageschaden bedeuten. Sie können das Risiko für den Erfolg Ihrer Projekte minimieren. Dies beginnt bei der Auswahl des richtigen Projektmanager. Neben einer Vielzahl von Kompetenzen – die Deutscher Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) hat gleich 46 identifiziert – spielt eines eine entscheidenede Rolle: ERFAHRUNG. Mit seiner Erfahrung steht Thomas Schmidt für Kompetenzen, Qualität und Erfolg:
• Selbstständiger Interim Manager, Berater und Coach in der Automobiltechnik
• seit 21 Jahren im Bereich Projektwirtschaft
• Projektmanager, Portfoliomanager, Direktor und Vice President
• Geschäftsverantwortung europäischer und weltweiter Produktsegmente
• Führungsverantwortung in FuE, Controlling, Qualität und Fertigung
• Leitung von Projekten in der Automobil- und Automatisierungstechnik
• Ausland und internationales Umfeld (USA, Frankreich, Japan, Korea, Mexiko)
______________________________________________________________
[1] “Chaos Summary Report 2009″ der Standish Group
[2] Studie von Assure Consulting GmbH (2007)
